Eine Lektion im Risikomanagement in Krisenzeiten

Waren die Organisationen bereit, sich der Covid-19-Krise zu stellen?

Um störende Ereignisse zu bewältigen, haben Manager häufig Pläne (Notfallplan, Krisenmanagementplan, Notfallmaßnahmenplan, Geschäftskontinuitätsplan). Aber brauchen wir in einer Krise wie der, in der wir uns gerade befinden, wirklich einen Plan? Und was für ein Plan?

Risikomanagement im Projektmanagementmodus und Risikomanagement im Krisenmanagementmodus sind zwei sehr unterschiedliche Welten. Es besteht jedoch eine Verbindung zwischen beiden, und das ist die Bedeutung der Identifizierung “unwahrscheinlicher Risiken, die jedoch große Auswirkungen auf das Projekt haben”.

Mit dieser Art von Risiko müssen Manager arbeiten. Sie müssen den Umfang des Notfallbudgets und die Minderungsmaßnahmen ordnungsgemäß bewerten, falls jemals ein solches Risiko auftritt.

Covid-19 ist ein Beispiel, bei dem das Krisenrisiko im organisatorischen Risikomanagement ins Spiel kommt. Lassen Sie uns über die finanziellen Auswirkungen der Umsetzung sozialer Distanzierungsmaßnahmen auf Baustellen und die vertraglichen Aspekte der Zuordnung der damit verbundenen Kosten nachdenken. Es wird auch das Risiko bewertet, während einer zweiten oder sogar dritten Kontaminationswelle kranke Mitarbeiter zu haben.

Zwei Bauarbeiter halten während ihrer Mittagspause in Montreal am Montag, den 20. April 2020, Abstand. In Quebec wurden einige Wohnbauten nach einer einmonatigen Unterbrechung wieder aufgenommen.
DIE KANADISCHE PRESSE / Paul Chiasson

Diese Übung ist von entscheidender Bedeutung für alle Organisationen, Unternehmen und Standorte, die ihre Aktivitäten seit dem 20. April wieder aufgenommen haben und schrittweise wieder aufnehmen.

Unser Forschungsteam des kanadischen Observatoriums für Krisen und humanitäre Hilfe (OCCAH) hat seit 2016 die integriertes Risiko- und Sicherheitsmanagementprogramm, abgeleitet aus den Erfahrungen humanitärer Helfer in schweren Krisen und bereichert durch die Erforschung bewährter Verfahren und international anerkannter Standards im Bereich Risikomanagement und Sicherheit.

Das Unvorhersehbare vorwegnehmen

Einige unserer Forschungsarbeiten konzentrieren sich auf Mega-Infrastrukturprojekte in Quebec. In diesen Projekten, die Milliarden von Dollar erreichen können, sollte das Risikomanagement ein wesentlicher Bestandteil der Projekt- und Vorprojektplanungsphase sein.

Zu diesem Zweck lassen sich Unternehmen in der Regel von einer Methodik inspirieren, die durch bewährte Verfahren wie PMI oder Prince2 definiert ist (KMU Prince2).

Die Teams bewerten in der Reihenfolge ihrer Priorität unter anderem die Risiken im Zusammenhang mit Kundenbeziehungen, Lieferanten (z. B. Vertragsrisiken) sowie technischen Risiken und Lieferrisiken. In diesen langen Listen potenzieller und plausibler „Hindernisse“ für ein Projekt legt das Team einen monetären Wert auf jedes der bewerteten Elemente. Auf diese Weise kann der Projektmanager die Situation auf andere Weise beheben, dh durch die im Risikominderungsplan festgelegten Maßnahmen.

Auf diesen Listen sollten Risiken von großer Bedeutung stehen, die einen hohen Einfluss auf ein Projekt haben, deren Auftreten jedoch gering ist (z. B. die derzeitige globale Pandemie). In der Praxis ist dies jedoch nur zu selten der Fall.

Ein Projekt existiert “wenn alles so bleibt wie es woanders ist”. Wir stellen daher Grundannahmen dieser Art auf: Wenn sich die kommunalen Vorschriften nicht ändern, wenn die Steuern gleich bleiben, wenn die Wirtschaft nicht zusammenbricht und so weiter. Wenn diese Bedingungen nicht mehr gegeben sind, entspricht dies dem Verlust des Fundaments unseres Hauses. Das Projekt muss oder muss keine wesentlichen Änderungen mehr vornehmen, die erhebliche Kostenüberschreitungen mit sich bringen.

Die Pandemie auf dem Radar

Die organisatorische Vorbereitung auf das Krisenmanagement basiert auch auf der Entwicklung verschiedener Szenarien. Die entwickelten Notfallpläne ermöglichen es, eine Liste wahrscheinlicher Risiken für Organisationen zu identifizieren. Diese basieren jedoch zu oft auf Szenarien mit geringen bis mäßigen Auswirkungen. Der Verlust sensibler Computerdaten oder der Tod eines Teils des Managementteams bei einem Flugzeugabsturz beispielsweise sind häufig die “gewagtesten”. Seit dem Tsunami in Südostasien im Jahr 2004 sind jedoch nach unserer Erfahrung regelmäßig Risiken mit hoher Wahrscheinlichkeit aufgetreten, dh ökologische Ereignisse, die schwierig oder sogar unmöglich vorherzusagen sind.

Darüber hinaus wurden die ersten fünf globalen Risiken vom Weltwirtschaftsforum in seiner Bericht 2019 sind mit der Umwelt verbunden. Der südostasiatische Tsunami 2004, die Entwaldung in Nigeria, der Ausbruch des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull im Jahr 2010, der Wasserkrise Beispiele hierfür sind die Philippinen sowie die Waldbrände in Australien und Kalifornien im Jahr 2019.

2019 bezog die WHO in die zu überwachenden Risiken die Möglichkeit einer Pandemie ein, die nicht nur erhebliche Auswirkungen auf die Gesundheit, sondern auch auf die Weltwirtschaft hat.
Weltgesundheitsorganisation (WHO)

Seit der H1N1-Grippeepidemie ist zumindest in Europa das Risiko einer schweren Epidemie auch Teil der Risikoanalysen des Krisenmanagements in Organisationen. Im Jahr 2019 hat die Weltgesundheitsorganisation (WHO) in ihrem Bericht Eine Welt in Gefahrerwähnt, dass sich Staaten auf eine Pandemie vorbereiten müssen, deren Folgen katastrophal wären und nicht nur für die Gesundheit, sondern auch für die Weltwirtschaft.

In Europa mussten Organisationen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern ihre Reaktion auf eine Pandemie in ihrem Land bewerten, strukturieren und planen Kontinuitätsplan.

Der Kontinuitätsplan unterscheidet sich stark von einem Projektrisikomanagementplan. Es umfasst das Krisenszenario und seine unterschiedlichen prozentualen Auswirkungen, die von “geringer Eintrittswahrscheinlichkeit bis zu hoher Wahrscheinlichkeit” reichen, sowie die Expertenteams, die zur Lösung der Situation hinzugezogen werden müssen. Ein Kontinuitätsplan ist ein imposantes Dokument, an dem als größeres Team innerhalb der Organisation vor Krisen gearbeitet wird.

Bei der Vorbereitung auf das Krisenmanagement sind die Antworten auf die aufgetretenen Probleme dem Entscheidungsteam unbekannt. Schadensbegrenzung ist schwer zu planen. Wir müssen Menschen einstellen, deren Beitrag einzigartig und kohärent zur Situation ist, um schnell eine Antwort zu finden, die sich im Verlauf der Krise entwickeln wird.



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Lerne überrascht zu sein

Manager sind im Allgemeinen keine Spezialisten für Krisenmanagement. Und es gibt genug, um Ihr Latein angesichts der Covid-19-Pandemie zu verlieren. Wenn sie die Situation nicht direkt leugnen, improvisieren unsere Entscheidungsträger und Projektmanager alternative Pläne wie die Lockerung vertragliche Regeln Ausschreibungen in einer „entfernten“ Version unter Beachtung der Vorschriften für die öffentliche Gesundheit abzugeben, die zuvor aus ethischen Gründen unmöglich gewesen wären.

Einige haben auch online technische Pläne erstellt, wodurch die Verbreitung der BIM-Plattform beschleunigt wird. BIM das erlaubt mehreren Experten zu Teilen Sie ihre Meinungen in Echtzeit.

In dem Kontext, in dem die Pandemie noch lange nicht vorbei ist und bevor Pläne improvisiert werden, die die potenziellen Risiken einer fortschreitenden Dekonfinierung nicht berücksichtigen, empfehlen wir den Managern, ihr Projekt mit den betroffenen Stakeholdern ordnungsgemäß zu überprüfen.

Ein kooperativer Ansatz wird von der Société québécoise des infrastructures vorgeschlagen Zusammenarbeit im PCI-BIM-Modus. Es bringt Kunden, Experten, Investoren und Projektteams am selben Tisch zusammen (virtuell oder nicht). Dieser Ansatz ermöglicht es, Risiken aus verschiedenen Blickwinkeln zu behandeln, einschließlich möglicherweise der Auswirkungen der Pandemie in den kommenden Monaten und Jahren.

Beim Krisenmanagement sehen wir uns weltweit mit einer Ausnahmesituation konfrontiert. Risiko- und Sicherheitsmanagementpläne oder Notfallpläne müssen angepasst werden und Manager müssen lernen, sich in diesem neuen und unbekannten Universum zurechtzufinden. Das Zitat von Patrick Lagadec ” lerne überrascht zu sein “Wird immer aktueller und wir müssen unsere schaffen” neue Realität “.

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